„Dann lasst uns mit der Arbeit loslegen. Wir werden ja schließlich nicht fürs Diskutieren bezahlt!“ – sagte der Projektleiter zum Team und beendete damit das Kick-Off-Meeting. Was danach folgte, brachte selbst den erfahrenen Projektleiter an seine Grenzen. Gewerke wurden aneinander vorbeientwickelt, weil Teammitglieder sich nicht abstimmten. Die Kommunikation wurde zunehmend über den Projektleiter gespielt, was ihn zum Durchlauferhitzer machte. Von der Stimmung und Grüppchenbildung im Team ganz zu schweigen. Und das, wo er doch diesmal zwei seiner Wunschexperten ins Team holen durfte!
Was war passiert? Kurz gesagt: Sein gut eingespieltes Stammteam wurde vor Kurzem um genau diese beiden Experten erweitert. Was er nicht wusste oder wegen Zeit- und Kostendruck nicht wahrhaben wollte: Selbst kleinste Veränderungen bei einer Teambesetzung bringen Dynamik in ein Team, die – wenn unmoderiert – unerwünschte und schädliche Effekte auf das Team und die Performance haben können.
Woher kommen diese Zersetzungsprozesse
Menschen haben Verhaltenstendenzen. Die einen wollen in Gruppen andere dominieren, andere wollen nur dazugehören, wenigen ist ihre Stellung in der Gruppe egal, sehr wenige bevorzugen Isolierung, um in Ruhe zu arbeiten. So neigen Mitglieder von Gruppen zur „Grüppchenbildung“ und folgen dabei dem Prinzip: Gleiches zu Gleichem gesellt sich gern. Auch sorgen Mitglieder einer Gruppe für eine informelle Hackordnung jenseits von Hierarchien und Soll-Prozessen. Warum? Weil Menschen in Gruppen nach Klarheit und Orientierung streben. Ist diese nicht gegeben ist, sorgen sie selbst für Klärung. Die Regulierung kann auch unbewusst ablaufen, sorgt aber nicht für weniger Wirbel oder subtilen Spannungen. Verstärkt werden die Tendenzen, wenn im Team stark unterschiedliche Charaktere zusammenarbeiten. Das Problem ist nur: Ein Team gilt als umso leistungsfähiger, je vielfältiger die Mitglieder in ihren Stärken und Persönlichkeitsstrukturen aufgestellt sind, weil sich ihre Stärken ergänzen. Doch mit der Vielfalt steigt auch das Konfliktrisiko.
Symptome, wenn es nicht gut läuft:
- Reduzierte Kommunikation, was stockende Prozesse zur Folge haben kann.
- Schwelende oder offene Konflikte die ein Team spalten können.
- Eine Gruppe schließt einen Leistungsträger aus.
Das kann auf die Performance bzw. auf Ihre Reputation durchschlagen, weil es heißt: Sie haben Ihren Stall nicht im Griff. Es ist also Handlungsbedarf geboten. Stellt sich nur die Frage: was und wie! Wir öffnen dafür die Werkzeug- und Methodenkiste und wählen einen Klassiker: Die vier Teamphasen von Tuckman.
Die vier Teamphasen von Tuckman
Wie entsteht eigentlich ein Team?
Sobald sich in der Teambesetzung etwas ändert, sei es Vertretung, Weggang oder Neuzugang eines Mitglieds, durchläuft ein Team vier Phasen:
- Forming
Wenn beispielsweise ein neues Mitglied ins Team eintritt, wollen die Gruppenmitglieder wissen, ob „der Neue“ Chance oder Risiko darstellt. „Wird er mir Arbeit abnehmen, macht er mir Arbeit oder nimmt er mir (meine) Arbeit weg?“ Dazu kommen Softfaktoren: „Wird er mich von der Arbeit abhalten, weil er mir ständig Fotos von seinem Urlaub, seiner Frau und seinem Auto zeigen will? Wird er schlecht über mich reden?“ Um sich ein Bild von der Situation zu machen, gibt man sich in dieser Phase üblicherweise kontrolliert, höflich distanziert. - Storming
In der Storming-Phase dagegen fallen die Masken der Höflichkeit. Vorurteile werden ausgesprochen, Konflikte brechen auf. Die Offenheit des Konflikts mag in dieser Phase erschrecken und als anstrengend empfunden werden. Jedoch ist die Energie gut investiert. Denn die Offenheit ermöglicht, dass Spannungen im Team ursächlich gelöst werden können. Ruhe kommt aber erst wieder rein, wenn… - Norming
…. ja wenn es das Team schafft, nötige Spielregeln aufzustellen. Idealerweise lässt der Team-Lead sein Team Spielregeln selbst formulieren. Er überprüft lediglich die Regeln auf Wirkung, passt an und bestätigt diese offiziell. Vorteil von dieser Vorgehensweise: Die Regeln sind allen bekannt, sind fokussiert auf den Auslöser und werden von allen Mitgliedern akzeptiert. - Performing
Wenn die Beziehungsebene wieder geklärt ist, steht einer effektiven Performance nichts mehr im Weg.
Was können Sie konkret tun, um Ihre Experten zu einem Team zu formieren?
- Führen Sie Kennlernrunden durch, in denen jedes Mitglied seinen Beitrag ins Projekt erklärt und Persönliches preisgibt, um Klarheit und Beziehung zu schaffen. Die Darstellung des Beitrags ist nutzenorientiert zu formulieren, d.h. „für Euch heißt das, ich erleichtere Euch das Thema x…“ Sorgen Sie dafür, dass der Mensch hinter der Expertise sichtbar wird.
- Schaffen Sie belastbare Beziehung zwischen den Experten, indem Sie für Erlebnisse auch außerhalb der Firma sorgen. In kleinen Herausforderungen können sich die Team-Mitglieder in Hilfsbereitschaft und Zuverlässigkeit üben. Die Kollegen erleben sich von einer anderen Seite und bauen Vertrauen auf.
- Sorgen Sie für offene Aussprachen bei Verdacht auf Konflikt und moderieren Sie die Gesprächsrunde. Achten Sie auf Streitkultur und Feedback-Regeln. Geben Sie den nötigen Raum und würgen Sie das Thema nicht voreilig ab.
- Lassen Sie das Team fehlende Prozess-Definitionen oder wertorientierte Spielregeln zum Umgang miteinander entwickeln.
- Bringen Sie erst nach der Norming-Phase das Team unter konstruktive Belastung, damit sich das Team in seiner Kompetenz und Schlagkraft erlebt. Das schweißt zusammen.
- Halten Sie die „regelkonformen“ Verhaltensweisen nach und führen Sie regelmäßig Revisionen durch, z.B. durch einen Revisionsworkshop.
- Vertrauen Sie Ihrem „Bauchgefühl“, wenn etwas nicht stimmt. Bleiben Sie gelassen. Genau das ist Team-Work. Ergreifen Sie die Initiative und leiten Sie Schritt 2 und 3 ein.
So können Sie also auf das Entstehen von Teams positiv einwirken. Wenn Sie Ihr erworbenes Wissen testen und herausfinden wollen, ob Projektleiter oder klassische Führungskräfte die besseren Teamleader sind, dann machen Sie das Speed-Quiz.Bleibt die Frage offen: Wie bleiben Teams möglichst lange in der Performing-Phase?
Und was gilt es bei interkulturellen Unterschieden zu beachten? Darüber werden wir in nächsten Artikeln berichten. Was interessiert Sie am Thema? Welche Fragen blieben offen? Geben Sie uns gerne Ihr Anliegen mit auf den Weg und wir werden Sie im nächsten Artikel mitberücksichtigen.
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